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： 绩效管理要管出实际效益

 内蒙古仙纺纺织集团以纺织、服装加工制造为主业，是内蒙古最大的纺织和服装加工制造企业。除主业外，建材、贸易、宾馆、包装、运输多产业经营，资产总额近4亿元，员工总数2600人。近年来，随着企业规模不断扩张，各种管理问题接踵而至，企业急需提升管理水平。2003年该公司在某公司的帮助下，建立了覆盖全公司的绩效考核评价体系，形成了较为完善的绩效考核管理制度。

一、员工绩效考核制度的确立

1．考核评估

为帮助职员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改进和提高，公司根据实际以分公司、部门为单位按月度展开适度的考核；同时每年总部人力资源部将进行全面性的职员考核，通过职员与直接上司共同填写《年度考核评议书》，对职员的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的必要性条件。

在月考核中成绩良好者当月岗位薪金可适当上浮；成绩欠佳者，则可适当下浮；凡年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于较低水平者，公司可能会与职员终止劳动合同；年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合同的处理。

2．内部调动

公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至集团内任何公司、任何部门工作，亦有权按业务需要指派职员前往全国各地及海外公干。当然，这必须事先获有关部门领导及人力资源部审批，并完备调离原单位手续，交考试#大&收集接好工作。任何集团系统内私人协议调动都是公司不允许的，违者将作自动离职处理。总部人力资源部将经常公布集团内部职位空缺信息，职员可或推荐外界人才，由总部人力资源部及相关部门负责具体协调工作。

3．晋升机制

公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的职员将获得优先的晋升和发展机会；公司在一定程度上执行竞争上岗制度。

公司行政职级顺序为：

行政直线：职员--->主管--->经理--->总经理--->其他更高职位。

行政支线：助理职、副职等非直线职位列入行政支线。

二、员工绩效考评指标及其权重的设置

1．绩效考评指标及其权重设计方案的说明

每个岗位的绩效考核指标由指标组成表、考核指标说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成。（部分岗位由于考核指标有约定俗成的解释，略去考核指标说明表，在考核指标组成表的考核指标说明一栏给予简短的说明。）部分考核指标说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现考核指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。

考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。

2．员工绩效考核指标及其权重制定方案

（1）生产总监考核指标组成表

考核指标 考核周期 考核标准 考核指标说明 权重

生产战略规划及实施报告 半年 100分 用于总结半年工作并作出计划 35%

流程协调 半年 100分 阶段性指标，指的是通过努力使生产流程更畅通的作用 30%

生产进度计划完成率 季度 95% 交货期按时完成计划的比率 20%

漏验率 季度 SL（质检部标准） 漏验率是在线质量考核的重要指标， 15%

（2）财务总监考核指标组成表

公司整体财务计划及执行报告 年度 100分 包括公司三年财务计划及年度财务计划。每季度对应财务执行报告。 35%

成本状况分析报告 半年 100分 指的是公司全面的成本控制流程状况，包含开发中心、技术部、生产部几个节点。 30%

滚动现金流量计划表 季度 100分 这里指三个月期的滚动现金流量预测计划。 20%

融资计划完成报告 年度 100分 该报告需涵盖融资计划的完成情况，费用率情况及紧急情况处理。 15%

（3）营销总监考核指标组成表

公司中长期品牌及市场、销售战略报告 半年 100分 软指标评分表 40%

系统营运分析报告 半年 100分 软指标评分表 35%

营销经营计划综合完成情况 季度 100分 参考销售回款完成率指标和新品经销率指标，评分标准见附表　  25%

备注：W为经营计划综合完成得分，X为销售回款完成情况得分，Y为新品经销率项目得分。

（4）事业部经理考核指标组成表

销售收入 季度 B万元 发出且开票的货物金额 25%

经营利润额 季度 B万元 财务术语 25%

开店数目 年度 B个 在合乎标准的球场会所成立的卖点数 25%

产品类别 半年 计划数B 按公司标准中规定的产品分类方式划分的产品类型 25%

备注：计算方式（硬指标在考核指标组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法）中A表示实际发生数，SL表示质检部标准。考核目的明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。

三、员工绩效评价体系产生的效果

在公司实施该员工绩效评价体系的几年中，从管理者到普通员工都感受到了该员工绩效评价体系所产生的效果。

1.企业文化发生变化

在公司以前的经营管理中，绩效管理长期以来被看成令人丧气和浪费精力的事情。在实施了员工绩效评价体系以后，公司的文化已发生了显着的变化。从原来强调头衔和权利的文化变为现在基于业绩的企业文化。当员工意识到他们的绩效表现将得到公正的评价，并且经理们将通过公开的讨论完成整个评价过程，它们就开始密切注意自己的行动和业绩表现。对机会主义者来说，这是把他们从睡梦中惊醒的一声呐喊；而对于骨干和绩优员工来说，这是对他们贡献的真正肯定和认可。

2.加深了员工与管理层之间的相互了解

在实施新方案的早期阶段，对各人进行评级在公司显得还不很适应。经理们感到很不舒服，员工们也充满怀疑。经理们关心的是如何为他们认为最好的人去争取权利，员工们则觉得整个过程是一场声望之争。结果，双方的预期都被证明是错误的。经理们现在把评级过程看成是一种重要的质量保证技术，他们允许诚实、公平、公开的对话。他们现在对自己的手下有了更深的了解和认识，而且，他们还有机会以更富有建设性的考试#大&收集和更有益的方式来表达自己对其他人的下属的看法。虽然大多数员工们仍然没有理解这些员工评级会议上到底发生了些什么，但是，大多数人已经感受到，对于自己的绩效表现他们能够得到更好的反馈，而且他们还有机会把自己的工作拿到所在事业部的高级管理者面前讨论。这对于一些人来说，为他们打开了新的职业成长机会。而对于另一些人来说，则使他们更积极、主动的为公司做出贡献。

3.改变了公司员工离职率的结构

从员工流失的角度看，新的绩效管理流程也取得了一些成果。在实施改革的最初几年，总体平均员工流失率保持在9%左右，但在业绩贡献最差的群体中，这个比例是30%。从而使得那些员工不得不慎重考虑自己的绩效问题，否则，就只有离开公司。

4.对事业部利润增长的贡献

在实施改革的最初两年，各事业部的经营利润都超过了目标要求。自从2000年以来，他们创造了盈利能力的新纪录。进而，绩效计划的3/4被证明对公司的经营目标起到了强有力的支持作用。相比之下，几年前这个比例只是1/4。当然，不能把所有这些成果都归功于绩效管理流程，为了提高公司经营业绩而采取的诸多行动同样也起了巨大的作用，这些行动恰好也显示了员工行为方式的转变。

四、员工绩效考核评价体系的优点

员工绩效评价体系的建立，对企业经营的有关方面的作用是显着的。员工绩效考核评价体系在设计上体现出以下优点：

1.员工绩效考评指标的覆盖面比较广，并且有相应的指标解释说明

该公司员工绩效考评指标从覆盖面来看，每一个员工都有相应的考核指标。不同岗位，职级的员工的考核指标是有区别的，并且有相应的指标解释说明。可以按照解释去收集员工绩效信息，便于操作。

2.员工绩效考核评价体系设置了相应评价指标的权重系数

权重系数的确定便于将员工绩效的不同方面合成一个最终的考核成绩，便于对员工的综合评价。

3.员工绩效考核评价的指标设置将定性的评价与定量的评价相结合

企业员工的工作绩效不是单一纬度的，如果仅仅用业绩指标衡量，会出现不可避免的偏差，对员工来说不够公平，对企业来说也有不好的影响。尤其，从长远来看，需要引导员工全面的提高素质,单一纬度的考核指标远远不能胜任这样的任务。该公司在员工绩效考核评价指标的设置上一些定性的评价指标也考虑了进来，体现了全面考核员工，全面引导员工发展的思想。

4.员工绩效考核指标的设置较为具体清晰，据有较好的可度量性

员工绩效考核评价体系的大部分指标设置的较为具体，且中特定的工作目标，不是泛泛而谈。针对一些重要的岗位。都有相应的收益或成本指标，在时限、数量、质量上有相应的规定，便于定量的进行评价。

五、员工绩效考核评价体系存在的问题

1.忽略各部门间的联系

横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。在绩效考核指标的设立上，忽略这方面的工作内容，导致部门间工作衔接得不通畅，评价结果也不容易为各部门接受。这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。

考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。公司目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，

2.指标权重的设置不科学

该公司对于员工评价指标体系的权重进行了规定，但那是基于提供设计的公司的一些经验所作的，并不完全是合公司的实际情况。有些指标的权重，部门员工感到很不合理。并且，该咨询公司并没有像公司提供权重设计的理由。

3.体系设计不够全面

员工的绩效考核指标应该是多维的而不是单一纬度的。该公司某些员工绩效考核指标过分注重收益和成本方面的定量数据，忽视了员工工作过程中的一些行为指标。这样，就容易导致员工产生唯业绩论的的思想，对员工和企业的长远发展是不利的。

另外，在对员工的绩效行为进行评价所设置的指标，也存在指标设计不够全面的问题。由其缺乏促进员工学习和组织学习方面的指标。这样，企业的知识管理和组织学习这两大重要的管理理念便无法贯彻到企业的经营管理活动中去。

4.忽略部门和个人的权重关系

员工绩效考核评价不仅仅是对员工个人的绩效进行一个评价，该员工所在部门的绩效，是建立在员工个人绩效的基础上，但又不是员工个人绩效的简单相加。员工个人绩效与部门绩效间的关系，有一个系统与元素的关系。有一个系统整合的的作用在里边。将部门绩效考核结果通过一定权重系数合并到员工个人的绩效评价结果中去，会促使员工在日常的工作中加强团队合作，保证部门整体绩效得到优先保证，避免内耗。

5.忽略公司整体战略

该公司自从2000年以来，一直是用该套员工绩效评价体系。在将近8年的时间里，公司经营环境不断变化，公司的战略也在进行着调整，但这却并没有影响到该套员工绩效评价体系。这说明，该公司的员工绩效评价体系与现行的战略联系不紧密。这样，就不能对战略的实施起到促进和保障作用，甚至会起到阻碍的作用。